Καλώς ορίσατε…

Σε ένα χώρο για μεγάλους ανθρώπους… Όχι με κριτήρια… Την ηλικία, Την τσέπη, Τα υλικά αγαθά, Την κοινωνική θέση και Την αναγνωρισημότητα από τα Μ.Μ.Ε. Αλλά με κριτήρια… Τις πνευματικές ικανότητες, Τη νοημοσύνη και Το συναίσθημα!!!

'Angel of Mind'

Δευτέρα, 17 Αυγούστου 2015

Συναισθήματα - Διαθέσεις στην αποτελεσματική Ηγεσία!

Δρ. Αθανασούλα –Ρέππα Αναστασία, Καθηγήτρια Εκπαιδευτικής Διοίκησης και Οργανωσιακής Συμπεριφοράς

Ο Ρόλος των συναισθημάτων και διαθέσεων στην άσκηση αποτελεσματικής ηγεσίας

 

Περίληψη 

Στην παρούσα εργασία διερευνάται ο ρόλος των συναισθημάτων και διαθέσεων στην άσκηση αποτελεσματικής ηγεσίας στην εκπαίδευση. Η εργασία στηρίχθηκε σε δευτερογενείς πηγές για την εξαγωγή συμπερασμάτων τόσο σε βιβλιογραφικές πηγές όσο και σε έρευνες. Μεταξύ των συμπερασμάτων που καταλήγει είναι ότι: α) τα συναισθήματα (θετικά ή αρνητικά) μεταβιβάζονται και οι διαθέσεις των ηγετικών στελεχών επηρεάζουν τη συμπεριφορά των εργαζομένων. β) οι χαρισματικοί ηγέτες εκφράζουν περισσότερο θετικά συναισθήματα από ό, τι οι λιγότερο χαρισματικοί ηγέτες και ότι η έκφραση θετικών συναισθημάτων από τους ηγέτες έχει άμεση επίδραση στη διάθεση των εργαζομένων. γ) η αποτελεσματική ηγεσία συσχετίζεται με τα συναισθήματα και τις διαθέσεις  (συναισθηματική νοημοσύνη) και δ) η συμπεριφορά των ηγετών και των διευθυντών μπορούν να κάνουν τη διαφορά στην ευτυχία και την ευημερία των εργαζομένων επηρεάζοντας την συναισθηματική ζωή τους.

Λέξεις κλειδιά:  Συναισθήματα, διαθέσεις, εκπαιδευτική ηγεσία, συναισθηματική νοημοσύνη, χαρισματική ηγεσία

 

Είναι κοινά παραδεκτό ότι τα συναισθήματα και οι διαθέσεις των ανθρώπων παίζουν σημαντικό ρόλο στον εργασιακό αλλά και καθημερινό κοινωνικό μας βίο. Παρόλα αυτά όμως είναι άξιο περιεργείας γιατί μέχρι και πριν δύο δεκαετίες αποκλείονταν τα συναισθήματα από τη μελέτη της Διοίκησης; Το θέμα τούτο θα μπορούσε να αιτιολογηθεί με δύο εκδοχές.

Η πρώτη είναι ο μύθος της ορθολογικότητας, καθώς τα συναισθήματα συνιστούσαν το αντίθετο της ορθολογικότητας, και δεν έπρεπε να υπάρχουν στο χώρο εργασίας. Για τούτο και ένας σωστά διοικούμενος οργανισμός δεν επέτρεπε στους εργαζόμενους να εκφράζουν απόγνωση, θυμό, φόβο, αγάπη, μίσος κλπ παρόμοια συναισθήματα. Παρόλο που οι ερευνητές και τα στελέχη γνώριζαν ότι τα συναισθήματα είναι αναπόσπαστο κομμάτι της καθημερινότητας, προσπάθησαν να δημιουργήσουν οργανισμούς απαλλαγμένους από συναισθήματα, πράγμα που δεν ήταν φυσικά εφικτό.

Η δεύτερη εκδοχή είναι η πεποίθηση ότι τα συναισθήματα οποιασδήποτε μορφής είναι αποδιοργανωτικά στο χώρο εργασίας. Οι ερευνητές κυρίως ασχολούνταν με τα αρνητικά συναισθήματα και κυρίως το θυμό, που παρεμπόδιζαν την ικανότητα των εργαζομένων να είναι αποδοτικοί. Σπάνια θεωρούσαν ότι τα συναισθήματα ήταν εποικοδομητικά ή ότι αύξαναν την αποδοτικότητα (Robbins, & Judge, 2011).

Τα τελευταία χρόνια όμως έχει υπάρξει μεγάλο ενδιαφέρον για την εμπειρία, τη διάθεση, την έκφραση και διαχείριση των συναισθημάτων, καθώς και των επιπτώσεων που έχουν στην εργασία (π.χ η μεταδοτικότητα της διάθεσης στις ομάδες εργασίας και η συναισθηματική εργασία)

Το ενδιαφέρον για τα συναισθήματα έχει επεκταθεί στην περιοχή ηγεσίας: Το 2002 μια ειδική έκδοση του Leadership Quarterly αφιερώνεται στο θέμα των συναισθημάτων και της ηγεσίας. Ένα αυξανόμενο σώμα έρευνας για τις νεο-χαρισματικές θεωρίες της ηγεσίας εστιάζει τόσο στην έκφραση των συναισθημάτων των ηγετών, όσο και των συναισθηματικών συνδέσεων που σφυρηλατούνται μεταξύ των ηγετών και των υφισταμένων τους.

Όλοι σχεδόν οι Αρχαίοι φιλόσοφοι ασχολήθηκαν με τα συναισθήματα. Για παράδειγμα ο Παρμενίδης θεωρεί τον έρωτα ως τη συνεκτική ουσία που ενώνει τα αντίθετα του κόσμου. Ο Ηράκλειτος θεωρεί τη συναισθηματική κατάσταση ως φωτιά και φλογερή εκπνοή, και η ανθρώπινη ψυχή είναι η πηγή όλων των συναισθημάτων. Ο Ιπποκράτης αναφέρει ότι τα συναισθήματα προκαλούνται όταν τα σωματικά στοιχεία είναι δυσλειτουργικά (χολή, πνεύμα). Προκύπτουν από την υπερθέρμανση ή την ψύξη του εγκεφάλου. Το διάφραγμα ενεργοποιείται, η καρδιά συστέλλεται. Ο Σωκράτης αναφέρεται στο Συναίσθημα, ως την ευτυχία, τον έρωτα μεταξύ δασκάλου και μαθητή, το δαιμόνιον. Η γνωστική τους λειτουργία εξαρτάται από την ηθική ζωή του ατόμου. Το δαιμόνιον είναι η φωνή του συναισθήματος όταν η γνώση δεν επαρκεί για την αντιμετώπιση δυσκολιών. Ο Δημόκριτος αναφέρεται στην ευδαιμονία ως κατάσταση διανοητικής και σωματικής ισορροπίας, όπου η ψυχή απαλλάσσεται από τα πάθη. Ο Πλάτωνας – Εκφραστής της πρώτης ψυχοσωματικής θεωρίας συναισθήματος αναφέρεται στα πάθη και στα συναισθήματα, και τα διακρίνει ως Ανώτερα Συναισθήματα (φιλοσοφικός και διανοητικός έρωτας) και Κατώτερα Συναισθήματα (θυμός, φόβος, πόνος, άμιλλα). Είναι λειτουργίες του επιθυμητικού, και τα μεν εδράζονται στην ανώτερη ψυχή, που βρίσκεται στο κεφάλι, τα δε εδράζονται στην κατώτερη ψυχή που κατανέμεται στο σώμα. Ο Αριστοτέλης – Εκφραστής της ηθικής θεωρίας, αναφέρει ότι τα συναισθήματα είναι προσωρινές καταστάσεις του νου που επηρεάζουν τις κρίσεις και οφείλονται στην καθοδηγούμενη από το πνεύμα κίνηση του σώματος. Ο Επίκουρος αναφέρει ότι υπάρχουν τα οχληρά συναισθήματα της λύπης και της αγωνίας από τα οποία πρέπει να απαλλαγεί η ψυχή του ανθρώπου για να οδηγηθεί στην ηρεμία και αταραξία.

Τι είναι τα συναισθήματα και οι διαθέσεις.

Όπως προείπαμε ο Αριστοτέλης χαρακτήρισε τα συναισθήματα ως όρους που μας κάνουν να αλλάζουμε ή να τροποποιούμε τις κρίσεις μας. Οι περισσότεροι άνθρωποι θα συμφωνούσαν πως τα συναισθήματα είναι εσωτερικές υποκειμενικές καταστάσεις που μπορούν ν’ αλλάξουν από στιγμή σε στιγμή και συνοδεύονται από πολύπλοκες σωματικές αλλαγές. Οι χτύποι της καρδιάς αυξάνουν το ρυθμό τους στο συναίσθημα του φόβου ενώ το συναίσθημα της χαράς προκαλεί αλλαγές στις εκφράσεις του προσώπου, με τη δημιουργία ενός χαμόγελου. Τα συναισθήματα είναι οι συγκινησιακές αντιδράσεις του εσωτερικού μας κόσμου απέναντι στις δικές μας σκέψεις και πράξεις και σε εκείνες των άλλων ή απέναντι σε γεγονότα και εξωτερικά ερεθίσματα. Τα συναισθήματα είτε αυτά είναι θετικά, όπως η αισιοδοξία και η χαρά, είτε αρνητικά, όπως η απογοήτευση και ο θυμός, φαίνεται να επηρεάζουν τις στάσεις, τις αντιλήψεις και κατά συνέπεια τη συμπεριφορά των ανθρώπων (McColl, Kennedy, & Anderson, 2002).

Ας προσπαθήσουμε να ερμηνεύσουμε το Σχήμα 1. Παρατηρούμε ότι τρεις βασικές έννοιες εμπεριέχονται στη ζητούμενη απάντησή μας. Τούτες είναι: το θυμικό, ένας συμπεριληπτικός όρος ο οποίος καλύπτει ένα ευρύ φάσμα αισθημάτων που βιώνουν οι άνθρωποι, συμπεριλαμβανομένων των συναισθημάτων και των διαθέσεων. Τα συναισθήματα, που είναι έντονα αισθήματα που απευθύνονται σε κάποιον ή κάτι και οι διαθέσεις που είναι λιγότερο έντονα συναισθήματα και συχνά αλλά όχι πάντα δεν διαθέτουν κάποιο συναφές ερέθισμα (Robbins, & Judge, 2011).. Οι περισσότεροι ειδικοί πιστεύουν ότι τα συναισθήματα είναι πιο παροδικά από τις διαθέσεις. Για παράδειγμα, αν κάποιος μας φερθεί με αγένεια θα θυμώσουμε. Το έντονο τούτο συναίσθημα πιθανότατα έρχεται και φεύγει σχετικά γρήγορα, ίσως και μέσα σε δευτερόλεπτα. Όταν όμως έχουμε άσχημη διάθεση, μπορεί να αισθανόμαστε άσχημα για αρκετές ώρες. Το σχήμα δείχνει ότι τα συναισθήματα και οι διαθέσεις συνδέονται στενά και ότι το ένα μπορεί να επηρεάσει το άλλο. Το θυμικό, τα συναισθήματα και οι διαθέσεις είναι διακριτά στην θεωρία. Στην πράξη όμως η διάκριση δεν είναι πάντα σαφής.

 

Σχήμα 1. Θυμικό – Συναισθήματα και Διαθέσεις Πηγή: Robbins, & Judge, 2011:86).

reppa1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Οι βασικές διαθέσεις: Θετικό και αρνητικό θυμικό. 

Ένας τρόπος κατηγοριοποίησης των συναισθημάτων είναι με βάση το αν είναι θετικά ή αρνητικά. Με την κατηγοριοποίησή τους σε θετικά και αρνητικά, τα συναισθήματα τρέπονται σε καταστάσεις διάθεσης, καθώς πλέον τα εξετάζουμε πιο γενικά αντί να απομονώνουμε ένα συγκεκριμένο συναίσθημα. Η περιγραφή των καταστάσεων διάθεσης φαίνεται στο κατωτέρω Σχήμα 2. Όπως προκύπτει από το σχήμα αυτό μπορούμε να θεωρήσουμε το θετικό θυμικό ως μια διάσταση της διάθεσης που αποτελείται από θετικά συναισθήματα, ενώ το αρνητικό θυμικό από μια διάσταση της διάθεσης με αρνητικά συναισθήματα.

Η έννοια της ηγεσίας θα μπορούσε να διατυπωθεί ως μια διαδικασία κατά την οποία ένα άτομο, ο ηγέτης, με τη συμπεριφορά του επηρεάζει άλλους ανθρώπους (οπαδούς, υφιστάμενους, εργαζόμενους) ώστε εθελοντικά και με την κατάλληλη συνεργασία να προσπαθούν να υλοποιήσουν τους στόχους που απορρέουν από την αποστολή της ομάδας, με σκοπό να στεφθεί η τελευταία με επιτυχία (Αθανασούλα – Ρέππα 2008). Άρα είναι εξαιρετικά σημαντικό να γνωρίζει κανείς και να διαχειρίζεται τόσο τα δικά του συναισθήματα και διαθέσεις όσο και των συνεργατών του. Ανάλογα με το φορτίο του θετικού ή αρνητικού Θυμικού (Υψηλό ή χαμηλό) υπάρχει μια περιοχή που δημιουργεί συγκεκριμένες διαθέσεις που επηρεάζουν την συμπεριφορά και τα συναισθήματα των ανθρώπων.

 

Σχήμα 2  Η δομής της διάθεσης. Πηγή: Robbins, & Judge, 2011:89.

 

reppa2

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Πηγές συναισθημάτων και διαθέσεων. 

Μπορεί να είναι πολλές. Οι αντιπροσωπευτικότερες θεωρούνται:

Η  προσωπικότητα, ανάλογα με το κληρονομικό και περιβαλλοντικό δυναμικό οι προσωπικότητες έχουν διάφορα χαρακτηριστικά.

Η ημέρα της εβδομάδας και η ώρα της ημέρας. Πολλοί παράγοντες επιδρούν και εδώ ανάλογα με τον τύπο ανθρώπου (πρωϊνού ή βραδινού) και των διακυμάνσεων των διαθέσεων. Πιο θετικές αλληλεπιδράσεις θα λάβουν χώρα πιθανότατα το μεσημέρι και προς το τέλος της             εβδομάδας. Βλέπε σχετικά κατωτέρω διάγραμμα 1. Ο Bass (1990) ορίζει ως αποτελεσματική ηγεσία την  «… αλληλεπίδραση μεταξύ μελών μιας ομάδας, η οποία δημιουργεί και συντηρεί αυξημένες προσδοκίες και την ικανότητα της ομάδας για την επίλυση προβλημάτων ή την επιτυχία σκοπών». Ο τρόπος με τον οποίο ο ηγέτης επηρεάζει ή πείθει τους υφισταμένους του πολύ συχνά διαφέρει από ηγέτη σε ηγέτη και από οργανισμό σε οργανισμό. Άρα είναι εξαιρετικά σημαντικό να γνωρίζει ο ηγέτης αλλά και ο υφιστάμενος ποιες ημέρες της εβδομάδας και ποιες ώρες της ημέρας είναι εκείνες που μπορεί να επιφέρει καλύτερα αποτελέσματα καθώς η διάθεση των ανθρώπων και τα συναισθήματά τους ποικίλουν με αφορμή τους παράγοντες τούτους.

Διάγραμμα 1. Επίδραση διαθέσεων ανάλογα με ημέρες Πηγή: Robbins, & Judge, 2011:92

reppa3

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Ο καιρός. Πολλοί άνθρωποι πιστεύουν ότι η διάθεσή τους συναρτάται με τον καιρό. Πολλές έρευνες όμως και στοιχεία δεν επαληθεύουν τούτη την υπόθεση.

Το άγχος είναι ένας άλλο παράγοντας καθώς τα αγχογόνα γεγονότα στο περιβάλλον της εργασίας μας επιδεινώνουν τις διαθέσεις μας.

Οι κοινωνικές δραστηριότητες που αυξάνουν τις θετικές διαθέσεις

Η άσκηση που βελτιώνει τη φυσική μας κατάσταση και τη διάθεσή μας.

Η ηλικία καθώς έρευνες διαπίστωσαν ότι τα αρνητικά συναισθήματα μειώνονται όσο μεγαλώνει κανείς.

Το φύλο καθώς πολλοί πιστεύουν ότι οι γυναίκες είναι πιο συναισθηματικές από τους άνδρες και οι έρευνες δίνουν ένα ποσοστό αλήθειας σε τούτη την παραδοχή.

 

Συναισθηματική νοημοσύνη, εργασία και ηγεσία.

Συναισθηματική νοημοσύνη είναι η ικανότητα ενός ατόμου να έχει αυτεπίγνωση (να αναγνωρίζει τα συναισθήματά του όταν τα βιώνει). Να αντιλαμβάνεται τα συναισθήματα σε άλλους και να διαχειρίζεται τις συναισθηματικές νύξεις και τις πληροφορίες. Η συναισθηματική νοημοσύνη είναι η ικανότητα που πρέπει να έχουν οι ηγέτες, οι οποίοι ελέγχοντας τα δικά τους συναισθήματα, να μπορούν να δημιουργούν θετικά συναισθήματα στους συνεργάτες τους. Ο ηγέτης θα πρέπει, δηλαδή, να είναι νοήμων ως προς τα συναισθήματα (όχι συναισθηματικός) και να δρα ως συναισθηματικός καθοδηγητής στην ομάδα. Η συναισθηματική νοημοσύνη είναι η “νοημοσύνη της καρδιάς” όπως αναφέρει χαρακτηριστικά ο Daniel Goleman (2000) και αποτελεί ένα από τους κυριότερους παράγοντες των αποτελεσματικών ανθρωπίνων σχέσεων (Αθανασούλα – Ρέππα, 2003). Ο Daniel Goleman, με το γνωστό του βιβλίο: Η συναισθηματική νοημοσύνη στο χώρο της εργασίας, έδωσε με τον καλύτερο τρόπο τη σχέση που συνδέει τα συναισθήματα με την εργασία. Στα μέσα της δεκαετία του 1990 ο Daniel Goleman χρησιμοποίησε τον όρο Συναισθηματική Νοημοσύνη για να περιγράψει την επίδραση των συναισθημάτων στις νοητικές διαδικασίες του εγκεφάλου και τη συμπεριφορά στον εργασιακό χώρο. Ανάλογα με το συναίσθημα (φόβος, χαρά) και την έντασή του, επηρεάζεται η διάθεση των ατόμων και κατά συνέπεια η συμπεριφορά τους στο χώρο εργασίας.  Η συναισθηματική νοημοσύνη συναποτελείται από επιμέρους ικανότητες οι οποίες διακρίνονται σε δυο κατηγορίες, τις προσωπικές και τις κοινωνικές. Οι προσωπικές και κοινωνικές ικανότητες ορίζονται ως αυτές που καθορίζουν το πόσο καλά χειριζόμαστε τον εαυτό μας και το πόσο καλά χειριζόμαστε τις σχέσεις μας με τους άλλους, αντίστοιχα. Αυτές οι ικανότητες θα πρέπει να προσεχθούν στην εκπαιδευτική διοίκηση και στον εκπαιδευτικό χώρο, όπου η επικοινωνία και οι διαπροσωπικές σχέσεις είναι τα κυριότερα εργαλεία μάθησης ατόμων και εκπαιδευτικών οργανισμών (Αθανασούλα – Ρέππα, 2003). Από το Υπόδειγμα των συναισθηματικών ικανοτήτων προκύπτουν και οι βασικές διαστάσεις που καταδεικνύουν τη σπουδαιότητα της συναισθηματικής νοημοσύνης στην εργασία.

Πίνακας 1. Υπόδειγμα Συναισθηματικών Ικανοτήτων

Α. ΠΡΟΣΩΠΙΚΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ

Α1. Αυτοεπίγνωση – Αυτογνωσία

Α.1.1 Επίγνωση των συναισθημάτων:

Α.1.2. Ακριβής αυτοαξιολόγηση:

Α.1.3 Αυτοπεποίθηση:

Α2. Αυτορρύθμιση

Α.2.1. Αυτοέλεγχος:

Α.2.2. Αξιοπιστία:

Α.2.3. Ευσυνειδησία:

Α.2.4. Προσαρμοστικότητα:

Α.2.5. Καινοτομία:

Α3. Κίνητρα Συμπεριφοράς

Α3.1 Τάση προς επίτευξη:

Α.3.2. Δέσμευση:

Α.3.3. Πρωτοβουλία:

Α.3.4. Αισιοδοξία:

Β. ΚΟΙΝΩΝΙΚΗ ΙΚΑΝΟΤΗΤΑ

Β.1. Ενσυναίσθηση

Β.1.1 Κατανόηση των άλλων:

Β.1.2. Προσανατολισμός στην παροχή υπηρεσιών:

Β.1.3. Ενίσχυση της ανάπτυξης των άλλων:

Β.1.4. Σωστός χειρισμός της διαφορετικότητας:

Β.1.5. Πολιτική αντίληψη:

Β.2. Κοινωνικές Δεξιότητες

Β.2.1. Επιρροή:

Β.2.2. Επικοινωνία:.

Β.2.3. Ηγεσία:

Β.2.4. Καταλυτική δράση

Β.2.5. Χειρισμός διαφωνιών:

Β.2.6. Καλλιέργεια Δεσμών:

Β.2.7. Σύμπραξη και συνεργασία:

Β.2.8. Ομαδικές ικανότητες:

Παρόμοιο είναι και το Μοντέλο των Τεσσάρων Κλάδων της Συναισθηματικής Νοημοσύνης των (Mayer & Salovey) που αφορά: α) στην Αντίληψη & Έκφραση Συναισθημάτων, β)στην Ενσωμάτωση Συναισθημάτων στη σκέψη, γ) στην Κατανόηση Συναισθημάτων και δ) στη Ρύθμιση των Συναισθημάτων.

 

Τι λέει η έρευνα σχετικά με τα συναισθήματα και την αποτελεσματικότητα της ηγεσίας. 

Ενδεικτικά θα αναφέρουμε μερικά πορίσματα για να γίνει σαφές το ζητούμενο. Για να το κάνουμε τούτο χρησιμοποιούμε ως σημείο αναφοράς τις έρευνες: α) Χάρισμα, θετικά συναισθήματα και μετάδοση διάθεσης (Charisma, positive emotions and mood contagion) των Joyce E. Bono και Remus Ilies (2006) και β) Αισθάνεσαι ότι αισθάνομαι? Μετάδοση διάθεσης και Ηγεσία (Do you feel what I feel? Mood contagion and leadership outcomes) της Johnson, S. K. (2009).

Έχει αποδειχθεί ότι οι θετικές επιδράσεις των ηγετών επιδρούν στην απόδοση δημιουργικού στόχου. Η σχέση ηγεσίας και συναισθημάτων είναι αλληλένδετη. Ηγέτες, οι οποίοι υποστηρίζουν και δίνουν κίνητρα στους υφιστάμενους τους, δημιουργούν στους τελευταίους περισσότερα θετικά συναισθήματα, όπως είναι η αισιοδοξία παρά αρνητικά συναισθήματα, όπως είναι η απογοήτευση (McColl, Kennedy, & Anderson, 2002˙ Lyons, & Schneider, 2009).

Η βάση για την αποτελεσματικότητα της αποστολής μιας ομάδας είναι και ο ηγέτης αλλά και ο υφιστάμενος. Τα συναισθήματα, τα οποία μπορούν να δημιουργηθούν από τον ηγέτη στην ομάδα του, ώστε αυτή να πεισθεί και να τον ακολουθήσει στο κοινό όραμα και στην πραγματοποίηση του στόχου, αποτελούν κριτήριο για την επιτυχία ενός οργανισμού.

Στο σχολικό χώρο, μιας άλλης μορφής οργανισμό, είναι ιδιαίτερα σημαντικό ο ηγέτης-διευθυντής να κατανοεί τα συναισθήματα του υφιστάμενου-εκπαιδευτικού και να προσπαθεί να δημιουργήσει θετικές διαθέσεις Το σχολείο είναι ένας ζωντανός οργανισμός, ένας χώρος στον οποίο μαθητές και εκπαιδευτικοί πρέπει να δημιουργούν με γνώμονα τη μάθηση και τη γνώση. Οποιοδήποτε αρνητικό συναίσθημα του εκπαιδευτικού θα έχει αντίκτυπο στον ίδιο το μαθητή και στη διαπαιδαγώγησή του.

Η μέχρι στιγμής θεωρία και έρευνα υποστηρίζουν ότι ο επηρεασμός ή η διευκόλυνση της έκφρασης θετικής διάθεσης στους εργαζόμενους, η ανάδειξη θετικών συναισθημάτων καθώς και η μετάδοση διάθεσης, θεωρούνται ως βασικές ψυχολογικές διαδικασίες που συνδέουν τη χαρισματική ηγεσία με αποτελέσματα, όπως την ικανοποίηση των εργαζομένων, τη συνεργασία, την παρώθηση και την απόδοση στην εργασία (Bono, & Ilies, 2006).

Με βάση την έρευνα της Johnson (2009), οι εργαζόμενοι θεωρούν τους ηγέτες που εκφράζουν θετικά συναισθήματα πιο χαρισματικούς από αυτούς που εκφράζουν αρνητικά συναισθήματα. Το πιο πάνω αποτέλεσμα ταιριάζουν και με την έρευνα των Bono και Ilies (2006) οι οποίοι βρήκαν πως οι ηγέτες που είχαν αξιολογηθεί από τους εργαζόμενους ως χαρισματικοί, εξέφραζαν πιο θετικά συναισθήματα.

Έρευνες για την προσωπικότητα του ηγέτη παρέχουν αρκετούς λόγους για να πιστεύουμε ότι τα θετικά συναισθήματα του ηγέτη μπορεί να συνδέονται και με την αποτελεσματική ηγεσία (Bono, & Ilies, 2006). Σύμφωνα με τον Bass (1985), η έκφραση θετικής διάθεσης είναι συμπεριφοριστικός δείκτης για τη χαρισματική ηγεσία.

 

Μετάδοση διάθεσης από τους ηγέτες στους υφισταμένους

Η μετάδοση διάθεσης ή συναισθημάτων είναι η αυτόματη και ασυνείδητη μεταφορά διάθεσης ανάμεσα στα άτομα (Hatfield, Cacioppo, & Rapson, 1992), είναι η διαδικασία με την οποία τα εκφραζόμενα αισθήματα ενός ατόμου “λαμβάνονται” από τους άλλους (Bono, & Ilies, 2006). Εμφανίζοντας απλώς συγκεκριμένη έκφραση στο πρόσωπο, μπορείς να προκαλέσεις την αντίστοιχη διάθεση ή συναίσθημα στους άλλους (Adelmann, & Zajonc, 1989). Τα άτομα που είναι εξωστρεφή, που διαθέτουν πλούσια συναισθηματική γλώσσα και που έχουν εκφραστικά πρόσωπα, είναι πιο ισχυροί πομποί συναισθημάτων (Buck, Miller, & Caul, 1974).

Επιπρόσθετα υφίστανται λόγοι που οδηγούν στο συμπέρασμα ότι η μετάδοση διάθεσης είναι ιδιαίτερα σημαντική στο πλαίσιο της  ηγεσίας, αφού η έρευνα των Bono και Ilies (2006) έχει αποδείξει τον αντίκτυπο της μετάδοσης διάθεσης στην ηγεσία. Το 2009, η Stefanie Johnson σε έρευνα της για τη μετάδοση διάθεσης, βρήκε πως οι ηγέτες που εκφράζουν θετική διάθεση προκαλούν πιο θετική διάθεση στους εργαζομένους τους, από τους ηγέτες που εκφράζουν αρνητική διάθεση, και το αντίστροφο. 

Ηγεσία και Απόδοση 

Η διάθεση των ηγετών έχει επίσης αποδειχθεί πως επηρεάζει την απόδοση των εργαζομένων (Gaddis, Connelly, & Mumford, 2004). Όταν οι ηγέτες εκφράζουν θετικά συναισθήματα οι εργαζόμενοι νιώθουν πιο καλά, μέσω της μετάδοσης διάθεσης, και επομένως αξιολογούν τους ηγέτες πιο θετικά (Johnson, 2009).  Βασικοί θεωρητικοί της διάθεσης (π.χ., Thayer, 1996) έχουν υποστηρίξει ότι η διάθεση έχει κινητήριες ιδιότητες, αφού οι άνθρωποι είναι πρόθυμοι να συμμετάσχουν σε δραστηριότητες που είναι πιθανόν να οδηγήσουν σε θετικές συναισθηματικές καταστάσεις.

Συσχετίζοντας το πιο πάνω με την εκπαίδευση, μπορούμε να πούμε ότι οι εργαζόμενοι προτιμούν να συνεργάζονται με ηγέτες που εκφράζουν θετικά συναισθήματα, πιο συχνά ή πιο έντονα, επειδή μεταδίδουν τη θετικότητά τους στους οπαδούς οι οποίοι ως εκ τούτου μπορούν να διατηρούν τη δική τους θετική διάθεση (Bono, & Ilies, 2006). Όταν οι ηγέτες είναι αρεστοί, οι εργαζόμενοι είναι πρόθυμοι να ασκήσουν επιπλέον προσπάθεια στην εργασία τους για αυτούς (Johnson, 2009), ενώ αντίθετα, όταν οι εργαζόμενοι αντιπαθούν τον ηγέτη τους, αδιαφορούν για αυτόν αρνούμενοι να συμμορφωθούν με τις επιθυμίες του (Ashford, 1989), και η απόδοσή τους είναι φτωχή (Bass, 1990).

Μια άλλη πιθανή εξήγηση όσο αφορά τη σύνδεση της διάθεσης με την απόδοση μπορεί να είναι το γεγονός ότι οι εργαζόμενοι ερμηνεύουν τη θετική διάθεση του ηγέτη ως αισιοδοξία για τις επιδόσεις τους, αυξάνοντας έτσι την αυτο-αποτελεσματικότητα (Towler, & Dipboye, 2001) και την απόδοσή τους (Eden, 2003). Παρόλα αυτά, μέσα από την έρευνα της η Johnson (2009) διαπίστωσε πως η διάθεση του ηγέτη επηρεάζει τη θετική και την αρνητική διάθεση των καθοδηγουμένων μέσω της μετάδοσης διάθεσης. Η μετέπειτα διάθεση των καθοδηγουμένων επηρεάζει τις αξιολογήσεις τους για τη χαρισματική ηγεσία και καθώς και την απόδοσή τους.

 

Συμπεράσματα-  Συζήτηση.

Ο σκοπός σε αυτή τη σειρά των μελετών ήταν να εξεταστούν οι επιπτώσεις της θετικής συναισθηματικής έκφρασης των ηγετών στη διάθεσή των εργαζομένων και στις αντιλήψεις τους.

Γενικά  διαπιστώθηκε ότι οι χαρισματικοί ηγέτες εκφράζουν περισσότερο θετικά συναισθήματα από ό, τι οι λιγότερο χαρισματικοί ηγέτες και ότι η έκφραση θετικών συναισθημάτων από τους ηγέτες έχει άμεση επίδραση στη διάθεση των εργαζομένων.

Επιπλέον, διαπιστώθηκε ότι τόσο οι συναισθηματικές εκφράσεις του ηγέτη όσο και η διάθεσή των εργαζομένων είχαν ανεξάρτητες επιδράσεις στις αντιλήψεις για την αποτελεσματικότητα της ηγεσίας και στην έλξη για έναν ηγέτη.

Έδειξαν επίσης ότι η χαρισματική ηγεσία συνδέεται με την οργανωτική επιτυχία, τουλάχιστον εν μέρει, επειδή οι χαρισματικοί ηγέτες επιτρέπουν στους εργαζομένους τους να βιώσουν θετικά συναισθήματα.

Το πιο σημαντικό όμως είναι ότι τα αποτελέσματά δείχνουν ότι η συμπεριφορά των ηγετών και των διευθυντών μπορούν να κάνουν τη διαφορά στην ευτυχία και την ευημερία των εργαζομένων επηρεάζοντας την συναισθηματική ζωή τους.

Κανένα ηγετικό στυλ δεν είναι αποτελεσματικό σε όλες τις καταστάσεις και για όλους. Το περιβάλλον του οργανισμού επηρεάζει τον τρόπο ηγεσίας που θα χρησιμοποιηθεί. Έτσι ο διευθυντής ή το ηγετικό στέλεχος γενικότερα, θα πρέπει να επιλέξει το κατάλληλο στυλ για τη συγκεκριμένη χρονική περίοδο, ανάλογα με τις συνθήκες που επικρατούν στον οργανισμό και τις διαθέσεις των ανθρώπων. Το ποιο στυλ θα ακολουθήσει κάθε ηγέτης εξαρτάται από την προσωπικότητά του, τη μόρφωση που έχει, την εμπειρία του και το σύστημα αξιών του. Επίσης, η επιλογή αυτή θα πρέπει να λαμβάνει υπόψη το χαρακτήρα, τη μόρφωση, τις ανάγκες και τις γνώσεις των υφισταμένων καθώς και τους παράγοντες κατάστασης όπως: η τεχνολογία της επιχείρησης, οι δομές, τα συστήματα και οι διαδικασίες. Τα συναισθήματα των εκπαιδευτικών δεν πρέπει να αγνοούνται και να “θυσιάζονται” στο βωμό της επίτευξης των στόχων του οργανισμού. Επομένως, τα στελέχη πρέπει να διοικούν συγχρόνως με το συναίσθημα και τη λογική αφού μπορούν να επιτύχουν καλύτερα οργανωσιακά αποτελέσματα σε σχέση με τα στελέχη που διοικούν μόνο με τη λογική (Αθανασούλλα – Ρέππα, 2003).

Συνάμα θα ήταν πρέπον να εξευρεθούν οι κατάλληλοι μηχανισμοί που θα οδηγήσουν στην αποτελεσματική αντιμετώπιση των αρνητικών στοιχείων συμπεριφοράς κάθε στυλ ηγεσίας, έτσι ώστε οι ηγέτες της πρωτοβάθμιας και δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης να μπορούν να ανταποκρίνονται στις προκλήσεις και τις απαιτήσεις που έχει η σύγχρονη κοινωνία από αυτούς, αφού οι ευθύνες, οι πιέσεις και οι προκλήσεις που καθημερινά αντιμετωπίζουν είναι αρκετές.

Η κοινωνία χρειάζεται ένα εκπαιδευτικό σύστημα το οποίο να προσφέρει όσο περισσότερα μπορεί στους εκπαιδευτικούς και ειδικότερα στους μαθητές, οι οποίοι θα αποτελέσουν την κοινωνία του μέλλοντος. Ο Δημήτρης Γληνός ένας από τους πιο σημαντικούς Έλληνες εκπαιδευτικούς υποστήριξε πως «… ευτυχή τα έθνη εις τα οποία τα τοιχώματα του σχολείου δεν γίνονται τείχη σινικά αποκλείοντα τη ζωή». Τούτο σημαίνει ότι θα πρέπει το σχολείο να μιλά, να έχει φωνή και η φωνή να ακούγεται. Το σχολείο ως είναι ένας οργανισμός χρειάζεται ανθρώπους με όραμα και επιμονή έτσι ώστε να επιτελέσει το σωστό σκοπό του. Το να αποκλείσεις από το σχολείο την ίδια την πραγματική ζωή και να μην μπορεί να αφουγκραστεί κανείς μέσα στο σχολικό χώρο, τα μηνύματα των καιρών, είναι πραγματικά σαν να υψώνεις ένα τεράστιο σε μέγεθος τείχος, όπως το Σινικό, το οποίο σε αποκλείει από την πραγματική ζωή. Αυτό εναπόκειται φυσικά στον κάθε ένα ξεχωριστά, ηγέτη, ο οποίος  ανάλογα με τη συμπεριφορά του, η οποία διαφαίνεται μέσα από το μοντέλο ηγεσίας του, μπορεί να αποτελέσει ή όχι έμπνευση για τον εκπαιδευτικό και να του δώσει κίνητρο να γίνει καλύτερος και πιο αποδοτικός. Αυτό είναι το πιο σημαντικό στοιχείο στη σχολική μονάδα, ο διευθυντής να καταφέρει να δημιουργήσει τα απαραίτητα συναισθήματα στον εκπαιδευτικό ώστε όλοι μαζί να στοχεύσουν σε ένα καλύτερο μέλλον του σχολικού οργανισμού, ο οποίος θα αποτελεί τη βάση για μια λειτουργική και δημοκρατική κοινωνία.

 

Βιβλιογραφία 

Αθανασούλα – Ρέππα, Α. (2003). Η σημασία της συναισθηματικής νοημοσύνης στη Διοίκηση της Εκπαίδευσης. Δελτίο ΚΟΕΔ, 12, 5-8.

Αθανασούλα – Ρέππα, Α. (2008). Εκπαιδευτική Διοίκηση και Οργανωσιακή Συμπεριφορά. Αθήνα: Έλλην.

Adelmann, P. K., & Zajonc, R. B. (1989). Facial reference and the experience of

emotion. Annual Review of Psychology, 40, 249-280.

Ashford, S. (1989). Self-assessments in organizations: A literature review and

integrative model. Research in Organizational Behavior, 11, 33-174.

Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press.

Bono, J. E., & Ilies, R. (2006). Charisma, positive emotions and mood contagion. The Leadership Quarterly, 17(4), 317-334.

Eden, D. (2003). Self-fulfilling prophecies in organizations. In J. Greenberg (Ed.), Organizational behavior: The state of the science, 2nd Edition Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates. Retrieved from

Gaddis, B., Connelly, S., & Mumford, M. D. (2004). Failure feedback as an affective event: Influences of leader affect on subordinate attitudes and performance. The Leadership Quarterly, 15, 663-686.

Goleman, D. (2000). Η συναισθηματική νοημοσύνη στο χώρο εργασίας. Μετάφραση: Φωτεινή Μεγαλούδη. Έκδοση Ζ. Αθήνα: Ελληνικά Γράμματα.

Gunter, H. M. (2001). Leaders and Leadership in Education, London.

Hatfield, E., Cacioppo, J. T., & Rapson, R. L. (1992). Primitive emotional contagion. In M. S. Clark (Ed.), Review of personality and social psychology: Emotions and social behavior, 14, 151-177. Newbury Park, CA: Sage.

Johnson, S. K. (2009). Do you feel what I feel? Mood contagion and leadership outcomes. The Leadership Quarterly, 20(5), 814-827.

Lyons, J. B., & Schneider, T. R. (2009). The effects of leadership style on stress outcomes, The Leadership Quarterly20, 737-748.

McColl – Kennedy, J. R., & Anderson, R. D. (2002). Impact of leadership style and emotions on subordinate performance, The Leadership Quarterly 13, 545-559.

Robbins, S. & Judge, T. (2011) Οργανωσιακή Συμπεριφορά (μετ. Πλατάκη Α.) Κριτική

Salovey et al., (ed.), (2007). Emotional Intelligence, Key Readings on the Mayer & Salovey Model

Towler, A. J., & Dipboye, R. L. (2001). Effects of trainer expressiveness,   organization, and trainee goal orientation on training outcomes. Journal of  Applied Psychology, 86, 664-673.

Comments are closed.

Πηγή: http://cretaadulteduc.gr/blog/?p=627


Τρίτη, 11 Αυγούστου 2015

Φοβάσαι τη Δραχμή; Υπάρχουν επιχειρήματα!; - Δημήτρης Καζάκης

Έλεος κ. Μάρδα! Κόψτε τις μαρδακίες!

«Ανυπολόγιστες οι ζημιές με επιστροφή στη δραχμή» μας δήλωσε το παλιό κομματόσκυλο του Σημίτη και νυν αναπληρωτής υπουργός οικονομικών Μάρδας. Ο εν λόγω κύριος ανήκε στη συμμορία που μας έβαλε στο ευρώ με τους χειρότερους δυνατούς όρους, ώστε να λεηλατηθεί η χώρα από τραπεζίτες κερδοσκόπους και τοκογλύφους. Και τώρα τι μας λέει; Έτσι και φύγουμε, θα καταστραφούμε.

Όταν φωνάζει ο κλέφτης να φοβηθεί ο νοικοκύρης

Το αγαπημένο μοτίβο του εν λόγω κυρίου είναι η υποτίμηση του νομίσματος. Η νέα δραχμή θα υποτιμηθείΓιατίΔιότι έτσι το λέει ο κ. Μάρδας. Είναι ένα είδος φυσικού φαινομένου. Έτσι και η Ελλάδα φύγει από το ευρώ, η νέα δραχμή της θα τρελαθεί στις υποτιμήσεις. Γιατί έτσι γουστάρει ο κ. Μάρδας. Μπορεί να μην ξέρει πού πάνε τα τέσσερα, αλλά γνωρίζει πού θα πάει η νέα δραχμή. 


Για να δούμε. Μιλώντας στο MEGA, στη ναυαρχίδα της μαύρης προπαγάνδας και φυσικά εκ του ασφαλούς χωρίς αντίλογο, ο κ. Μάρδας τόνισε πώς η υποτίμηση της δραχμής μπορεί να φτάσει το 50%-60% ακόμη και 70% και πρόσθεσε ότι "υποτίμηση σημαίνει εκρηκτική αύξηση των τιμών και σημαντική υποβάθμιση των εσόδων των Ελλήνων."

Για να μας πείσει ο κ. Μάρδας χρησιμοποίησε το παράδειγμα της Αργεντινής, της οποίας το νόμισμα την πρώτη χρονιά της επιστροφής στο εθνικό νόμισμα υποτιμήθηκε κατά 75% και πλέον έχει υποτιμηθεί σωρρευτικά κατά 1.000%. Βέβαια, ο κ. Μάρδας "ξέχασε" να σημειώσει ορισμένα πολύ σημαντικά πράγματα. 

Γιατί υποτιμήθηκε το αργεντίνικο πέσος; 

Ήταν φυσικό φαινόμενο, ή απόρροια του γεγονότος ότι το νόμισμα αυτό είναι ελεύθερα κυμαινόμενο στις διεθνείς αγορές forex, δηλαδή συναλλάγματος; Φυσικά το δεύτερο. Από τη στιγμή που το νόμισμά σου είναι διαθέσιμο στις διεθνείς αγορές, τότε είναι έρμαιο των επιθέσεων και πιέσεων κερδοσκοπίας. Όπως συνέβη και με το Αργεντίνικο πέσος.

Χαρακτηριστική η ισοτιμία με το δολάριο. Το 2008 ήταν $1:3,16 αργεντίνικα πέσος. Το 2009 η ισοτιμία ήταν $1:3,71. Το 2010 ήταν $1:3,89. Το 2012 ήταν $1:4,53. Το 2013 ήταν $1:5,44, ενώ σήμερα είναι $1:9,18. Η εκτίναξη αυτή δεν ήταν φυσιολογική, αλλά αποτέλεσμα κερδοσκοπικών πιέσεων και χειραγώγησης της ισοτιμίας από μεγάλους κερδοσκόπους και τράπεζες στις διεθνείς αγορές συναλλάγματος.

Ο λόγος που γίνεται είναι απλός. Κάθε φορά που το νόμισμα πιέζεται και υποτιμάται, η κεντρική τράπεζα παρεμβαίνει και δαπανά συνάλλαγμα προκειμένου να αγοράσει το δικό της νόμισμα και να σταματήσει την πτώση. Με την πίεση που ασκούν οι κερδοσκόποι επιχειρούν να εξαναγκάσουν την Αργεντινή να εξαντλήσει τα συναλλαγματικά της αποθέματα κι έτσι να αναγκαστεί να βγει στις διεθνείς αγορές για δάνεια αναπλήρωσης σε συνάλλαγμα. Κι εκεί την περιμένουν οι τοκογλύφοι για να τη λαινίσουν.

Είναι ένας είδος πολέμου. Νομισματικός πόλεμος λέγεται και έχει ως βασική προϋπόθεση το νόμισμά σου να είναι ελεύθερα διαθέσιμο στις διεθνείς αγορές συναλλάγματος. Αν δεν είναι, τι μπορούν να σου κάνουν; Απολύτως τίποτε. Γι' αυτό και η Ισλανδία, μόλις υπέστη το 2009 400% υποτίμηση του νομίσματός της, τι έκανε για να αποφύγει το νομισματικό πόλεμο εναντίον της; Βρήκε συνάλλαγμα (από την Κίνα) και αγόρασε τα διαθέσιμα του δικού της νομίσματος και τα απέσυρε από τις διεθνείς αγορές συναλλάγματος.

Δεν είναι ανάγκη να έχεις εκτεθειμένο εθνικό νόμισμα

Αυτό που έκανε η Ισλανδία είναι πολύ δύσκολο να το κάνει η Αργεντινή. Να γιατί η κυβέρνησή της σήμερα μελετά την εισαγωγή ενός τελείως καινούργιου πέσος, σε αντικατάσταση του παλιού, το οποίο δεν θα είναι διαθέσιμο στις διεθνείς αγορές συναλλάγματος.

Η Ελλάδα, φεύγοντας από το ευρώ και φυσικά την ΕΕ, έχει ένα μεγάλο συγκριτικό πλεονέκτημα. Δεν θα επιστρέψει στην παλιά δραχμή, αλλά θα εισάγει μια εντελώς νέα δραχμή, ένα εντελώς νέο εθνικό κρατικό νόμισμα. Από πού θα το βρουν οι διεθνείς κερδοσκόποι για να ασκήσουν πίεση; Αναγκαστικά από την κεντρική τράπεζα της Ελλάδας, μιας και θα υφίσταται καθεστώς προστασίας της εθνικής οικονομίας και έλεγχος κίνησης κεφαλαίου. 

Γιατί λοιπόν να το πουλήσει η κεντρική τράπεζα στους κερδοσκόπους; Δεν θα το πουλήσει, τουλάχιστον τα πρώτα χρόνια. Κι έτσι θα γλυτώσουμε το νομισματικό πόλεμο. Από κει και πέρα, η υποτίμηση του νομίσματος εξαρτάται από το βαθμό υποκατάστασης των εισαγωγών από εγχώρια παραγωγή και εξαγωγές. Αυτό είναι το στοίχημα και θα έχουμε τα χρηματοδοτικά μέσα για να το πετύχουμε χωρίς να εξαρτόμαστε από δάνεια και ξένα κεφάλαια.

Η Αργεντινή δεν κατέρρευσε από την υποτίμηση, αλλά από το peg.

Όμως, ακόμη και μ΄αυτήν την υποτίμηση του πέσος, τι απέγινε η Αργεντινή; Μήπως κατέρρευσε η οικονομία της; Όχι. Μην ξεχνάμε ότι Αργεντινή εδώ και πάνω από ένα έτος έχει κηρυχθεί σε defaultαπό τους διεθνείς οίκους πιστοληπτικής αξιολόγησης, λόγω του ότι αρνείται να πληρώσει τον Πολ Σίνγκερ και τη συμμορία του. Και λοιπόν;

Η Αργεντινή χρεοκόπησε και κυριολεκτικά κατέρρευσε στα τέλη του 2001, αρχές του 2002, όταν, ακολουθώντας οικονομικούς συμβούλους επιπέδου και σκοπιμότητας Μάρδα, εφάρμοζε πιστά τα "προγράμματα προσαρμογής" που εφαρμόζονται στην Ελλάδα. Με το πέσος δεμένο σε peg με το δολάριο 1:1. Το αποτέλεσμα ήταν να χάσει το 50% του προϊόντος της μέσα σ' ένα χρόνο. Να εκτιναχθεί η ανέχεια και η φτώχεια στο 65% του πληθυσμού. Να εξοντωθεί ολοσχερώς η λεγόμενη "μεσαία τάξη". Να φτάσει η ανεργία σε επίπεδα Ελλάδας.

Από τότε που διέγραψε το χρέος κατά 70% και έδιωξε το ΔΝΤ, ως πράξη εθνικής κυριαρχίας, η οικονομία της Αργεντινής άρχισε να ανακάμπτει και, παρ' όλο το νομισματικό πόλεμο, σήμερα εμφανίζει τα εξής δεδομένα. Η φτώχεια έπεσε στο 25% του πληθυσμού. Η ανεργία γύρω στο 7%, ενώ η ανεργία των νέων γύρω στο 18%. Και, παρά το γεγονός ότι ο πληθωρισμός κινείται γύρω στο 20%, οι αμοιβές και το λαϊκό εισόδημα γενικά αυξάνουν διαρκώς.

Οι αποταμιεύσεις των νοικοκυριών, που χάθηκαν παντελώς όταν οι Μάρδες της Αργεντινής κυβερνούσαν τη χώρα, τώρα ανέρχονται στο 24% του καθαρού διαθέσιμου εισοδήματος. Αντίθετα στην Ελλάδα των μνημονίων οι αποταμιεύσεις των νοικοκυριών είναι αρνητικές και βρίσκονται στο -16% του καθαρού διαθέσιμου εισοδήματος. Στην Ελλάδα η παραγωγή πεθαίνει, ενώ στην Αργεντινή ανθεί. Στην Ελλάδα πουλιούνται τα πάντα, ενώ η Αργεντινή πρόσφατα εκτόξευσε δικής της κατασκευής τηλεπικοινωνιακό δορυφόρο.

Εδώ και μια δεκαετία η Αργεντινή δεν δανείζεται από το εξωτερικό. Δεν έχει ανάγκη να το κάνει. Το δημόσιο χρέος της κινείται στο 45% του ΑΕΠ της, παρά το γεγονός ότι παρουσιάζει πρωτογενή ελλείμματα στον προϋπολογισμό της. Κι ενώ το 2014 παρουσίασε ύφεση, ωστόσο δεν αντιμετωπίζει κανενός είδους κατάρρευση.

Οι εξωτερικές οικονομικές της σχέσεις δεν ήταν ποτέ καλύτερες. Χαρακτηριστικό είναι το γεγονός ότι οι ξένες άμεσες επενδύσεις στην Αργεντινή έχουν τριπλασιαστεί από τότε που οι Μάρδες την κυβερνούσαν με τα προγράμματα του ΔΝΤ. Έχουν ξεπεράσει τα 115 δις δολάρια, ήτοι πάνω απο το 21% του ΑΕΠ της χώρας, ενώ στην Ελλάδα το 2010 μόλις που ξεπερνούσαν τα 26 δις δολάρια, ήτοι το 12% του ΑΕΠ. Ενώ, από το 2010 οι ξένες άμεσες επενδύσεις στην Ελλάδα των μνημονίων κυριολεκτικά κατέρρευσαν.

Απ' ότι φαίνεται τα ξένα κεφάλαια προτιμούν για επενδύσεις χώρες με προστατευμένη οικονομία και εθνικό νόμισμα, σαν την Αργεντινή, από χώρες όπου τα πάντα ξεπουλιούνται στο όνομα των ξένων επενδύσεων, σαν την Ελλάδα. Η Ελλάδα δεν είχε μόνο χειρότερο εξωτερικό εμπόριο με το ευρώ, αλλά προσέλκυσε και πολύ λιγότερες ξένες άμεσες επενδύσεις από την εποχή που είχε εθνικό νόμισμα, την παλιά δραχμή.

Και σαν να μην έφταναν όλα αυτά, η Αργεντινή της 1.000% υποτίμησης επένδυσε σοβαρά στην αναστήλωση του κοινωνικού κράτους, που κυριολεκτικά είχαν γκρεμίσει οι Μάρδες του ΔΝΤ. Να τι λέει η Παγκόσμια Τράπεζα τον Απρίλιο του 2015: "Η οικονομία [της Αργεντινής] έχει αυξηθεί σταθερά κατά την τελευταία δεκαετία. Η Αργεντινή έχει επενδύσει σημαντικά στην υγεία και την εκπαίδευση, τομείς οι οποίοι ευθύνονται για το 8% και 6% του ΑΕΠ, αντίστοιχα. Μεταξύ του 2003 και του 2009, η μεσαία τάξη έχει διπλασιαστεί σε μέγεθος, 9.300.000 σε 18.600.000 (που ισοδυναμεί με το 45% του πληθυσμού). Η χώρα έχει θέσει ως προτεραιότητα τις κοινωνικές δαπάνες, μέσω διαφόρων προγραμμάτων, συμπεριλαμβανομένου του Οικουμενικού Επιδομάτος Τέκνων, το οποίο αφορά περίπου 3,7 εκατομμύρια παιδιά και εφήβους έως 18 ετών, δηλαδή το 9,3% του πληθυσμού. Τους τελευταίους μήνες, ο εξωτερικός τομέας της χώρας έχει αντιμετωπίσει σημαντικές προκλήσεις. Κατά τη διάρκεια του 2014, η δημοσιονομική κατάσταση παρουσίασε πρωτογενές έλλειμμα 0,9% του ΑΕΠ και συνολικό έλλειμμα 2,5% του ΑΕΠ. Τα έσοδα του δημόσιου τομέα αυξήθηκαν 42,5%, ενώ οι δαπάνες αυξήθηκαν κατά 45% σε σύγκριση με το προηγούμενο έτος. Προβλέψεις για την ανάπτυξη για το 2015 κυμαίνονται από 0% έως 1%." (http://www.worldbank.org/en/country/argentina/overview)

Πού είναι λοιπόν η κατάρρευση και η χρεοκοπία που έχει η υποστεί η Αργεντινή με 1.000% υποτίμηση; Δεν ισχυρίζεται κανείς ότι δεν έχει σοβαρά προβλήματα. Τα προβλήματά της όμως ειναι αντιμετωπίσιμα και κυρίως χωρίς να συνθλίβεται ο εργαζόμενος πληθυσμός της. Όποιος λέει ότι η Αργεντινή καταρρέει, ή ότι χρεοκοπεί - παρά το γεγονός ότι οι διεθνείς αγορές την έχουν κηρύξει επίσημα σε default - είτε δεν ξέρει τι λέει, είτε είναι σε διατεταγμένη υπηρεσία. Εκτός κι αν είναι Μάρδας. Ο Μάρδας είνα κατηγορία από μόνος του και λέει μαρδακίες ανερυθρίαστα.

Όταν ο Μάρδας ανακαλύπτει το Ζαίρ του δικτάτορα Μομπούτου.

Και να ήταν μόνο η Αργεντινή, πάει στον κόρακα. Θα λέγαμε, σημιτάνθρωπος είναι ο εν λόγω κύριος, τι να πει; Να δαγκώσει το χέρι που τον ταίζει; Δεν σταμάτησε όμως εκεί. Ερωτηθείς για το τι θα σημαίνει στην πράξη η επιστροφή στο εθνικό νόμισμα, δήλωσε ότι "θα χρειαστεί να πηγαίνουμε με σακουλίτσες με χρήματα για να πάμε στο εστιατόριο. Αυτό το έζησε το Ζαίρ που εφάρμοσε μια μορφή του σχεδίου αυτού" ενώ επεσήμανε ότι η Ελλάδα έζησε το τι μπορεί να σημαίνει η υποτίμηση ενός νομίσματος κατά την περίοδο 1974-2000.

Οι παλαιότεροι θυμόμαστε και πληθωρισμούς του 20%, 25% και του 33%, οπότε φανταστείτε έναν επιχειρηματία πώς μπορεί να χαράξει μια στρατηγική με πληθωρισμούς της τάξης του 20%, 25% και 30%," ανέφερε ο κ. Μάρδας και πρόσθεσε πώς "οι ζημιές με μια επιστροφή στη δραχμή θα είναι τέτοιες που δεν θα μπορούν να υπολογιστούν από πριν."

Ειλικρινά, δεν ξέρω σε ποιούς απευθύνεται ο εν λόγω κύριος. Μάλλον μας θεωρεί κάφρους, σαν τα δουλικά του Μομπούτου στο Ζαίρ του 1965. Το Ζαίρ δεν είναι άλλο από τη Λαϊκή Δημοκρατία του Κογκό, στην οποία την περίοδο 1960-1965 ο λαός της πολέμησε κυριολεκτικά για την ανεξαρτησία του από την Βελγική αποικιοκρατία. Σημαδεύτηκε από την δολοφονία ενός από τους πιο δημοφιλείς ηγέτες της Αφρικανικής ηπείρου και διεθνώς, του Πατρίς Λουμούμπα το 1961 από μισθοφόρους των Ευρωπαίων αποικιοκρατών και των ΗΠΑ.[(Emmanuel GerardBruce Kuklick.Death in the CongoMurdering Patrice LumumbaHarvard University Press, 2015]

Το 1965 ο Μομπούτου τερματίζει τον αγώνα για την ανεξαρτησία του λαού του Κονγκό με την επιβολή της δικής του στυγερής δικτατορίας με δεκανίκια από την Ευρώπη και τις ΗΠΑ. Μετονόμασε τη χώρα σε Ζαίρ και πήρε αυτοκρατορικό σκήπτρο. Οι μαζικές σφαγές και η λεηλασία της χώρας που ακολούθησε το καθεστώς οδήγησε το Ζαίρ έως τα μέσα της δεκαετίας του 1975 στην οικονομική κατάρρευση. Και, για να έχει η εξουσία του τη στήριξη της Δύσης, αναγνώρισε το σύνολο των αποικιοκρατικών δανείων σε βάρος της χώρας του.

Έτσι το 1979 η αγοραστική δύναμη του πληθυσμού ήταν μόνο το 4% εκείνης του 1960.  Μέχρι τις αρχές του 1976, το Ζαΐρ  ήταν σε βαθιά οικονομική και χρηματοπιστωτική κρίση, αντιμέτωπο με πτώχευση για τα δάνεια, που είχε αναγνωρίσει ο δικτάτορας. Ο Μομπούτου αναζήτησε τη συνδρομή από τα έντεκα μέλη της Λέσχης του Παρισιού, την Παγκόσμια Τράπεζα και το ΔΝΤ για τις ανεξόφλητες οφειλές. 

Ξεκινώντας το 1976, το ΔΝΤ μπήκε στη χώρα και άρχισε τα δανεία προς τη δικτατορία. Μαζί με την Παγκόσμια Τράπεζα. Μεγάλο μέρος από τα χρήματα των δανείων υπεξαιρέθηκαν από το καθεστώς Μομπούτου, που ήταν ένα από τα πιο αιμοσταγή και διεφθαρμένα της ηπείρου. Αυτό δεν ήταν μυστικό. Στην έκθεση του 1982 ο ειδικός απεσταλμένος του ΔΝΤ Erwin Blumenthal έγραφε, ότι είναι "ανησυχητικά σαφές ότι το σύστημα διαφθοράς του Ζαΐρ  με όλες τις πονηρές και άσχημες εκδηλώσεις του, την κακοδιαχείριση και τις απάτες του θα καταστρέψει όλες τις προσπάθειες των διεθνών οργανισμών, των φιλικών κυβερνήσεων, καθώς και των εμπορικών τραπεζών προς την ανάκαμψη και την αποκατάσταση της οικονομίας του Ζαΐρ ."[Georges Nzongola-Ntalaja. The Crisis in Zaire: Myths and RealitiesAfrica World Press, 1986. σ. 226] 

Ο Blumenthal ανέφερε ότι δεν υπήρχε "καμία πιθανότητα" οι πιστωτές να ανακτήσουν ποτέ τα δάνειά τους. Ωστόσο, το ΔΝΤ και η Παγκόσμια Τράπεζα συνέχισε να δανείζει χρήματα που, είτε τα καταχράστηκε, είτε τα σπατάλησε το καθεστώς Μομπούτου σε "μεγάλα έργα" χωρίς αντίκρυσμα. 
Τα «προγράμματα διαρθρωτικής προσαρμογής» που απαίτησε το ΔΝΤ και η Παγκόσμια Τράπεζα ως προϋπόθεση για τα δάνεια, περιέκοψαν κάθε έννοια υγειονομικής περίθαλψης, εκπαίδευσης και υποδομών. Ενώ τα τεράστια αποθέματα ορυκτού πλούτου παραδόθηκαν σε πολυεθνικές έναντι πινακίου φακής. [David van ReybrouckCongo: The Epic History of a PeopleHarperCollins, 2012. σ. 374]

Τι θέλει λοιπόν να συγκρίνει ο Μάρδας; Το Ζαΐρ  του Μομπούτου συγκρίνεται μόνο με την Ελλάδα του Σημίτη και των άλλων που ακολούθησαν στο δρόμο της ίδιας ηθικής και κρατικοδίαιτης κλεπτοκρατικής δράσης.

Γιατί δεν κατέρρευσε η Ελλάδα με την παλιά δραχμή;

Και σαν να μην έφταναν όλες αυτές οι μαρδακίες, που αστείρευτα ξερνάει ο εν λόγω κύριος, έφτασε στο σημείο να επικαλεστεί και την εμπειρία της Ελλάδας την περίοδο 1974-2000. Όντως η παλιά δραχμή υποτιμήθηκε ακόρεστα από τις κυβερνήσεις της κρατικοδίαιτης κλεπτοκρατίας μέσα στην μεταπολίτευση. Αυτό ήταν κεντρική επιλογή των κυβερνήσεων κι όχι φυσικό φαινόμενο, όπως μας το παρουσιάζει ο Μάρδας. Για να κερδοσκοπούν ασύστολα με το εθνικό νόμισμα οι τραπεζίτες και τα ιδιωτικά ολιγοπώλια που έλεγχαν τις εξαγωγές και τις ειαγωγές.

Μέσα σε δέκα χρόνια, η αξία της δραχµής απέναντι στο δολάριο µειώθηκε κατά περίπου 5 φορές, µε αποτέλεσµα το 1985 η ισοτιµία δραχµής δολαρίου να φθάσει τις 147,76 δραχµές ανά δολάριο, από 30 δραχμές ανά δολάριο το 1975. Τα επόµενα δέκα χρόνια η δραχµή είχε χάσει άλλη µία φορά την αξία της, και το 1995 βρισκόταν στις 237 δραχµές ανά δολάριο. Όταν η Ελλάδα υιοθέτησε το ευρώ το 2000, η ισοτιµία της δραχµής βρισκόταν στις 365,6 δραχµές ανά δολάριο. 

Μήπως η ελληνική οικονομία κατέρρευσε και δεν το πήραμε χαμπάρι; Μήπως χρεοκόπησε από την υποτίμηση; Μήπως αντιμετωπίσαμε καταστάσεις όπως αυτές που μας επιβάλλουν οι δανειστές τα τελευταία μνημονιακά χρόνια; Μήπως εξανεμίστηκαν οι καταθέσεις; Μήπως κλείσανε αυθαίρετα και κερδοσκοπικά οι τράπεζες;  Ή μήπως χρειαζόμασταν σακουλίτσες με χρήματα για να πάμε στο εστιατόριο, όπως ισχυρίζεται ο κ. Μάρδας, που μάλλον τότε βρισκόταν στο Σείριο, ή στον πλανήτη των Μαρδόσαυρων.

Οι μόνες σακουλίτσες με χρήματα πού βλέπαμε να κυκλοφορούν τότε ήταν οι μίζες προς τα πολιτικά αφεντικά του κ. Μάρδα, που ενίοτε λόγω όγκου απαιτούσαν κούτες πάμπερς ή βαλίτσες. Ειδικά όταν προορίζονταν για υπουργούς και πρωθυπουργούς. Επί Σημίτη, λόγω της απελευθέρωσης της εξαγωγής των κεφαλαίων, αυξήθηκε τόσο πολύ ο όγκος των χρημάτων από τις μίζες της κλεπτοκρατίας, που χρειάζονταν ολόκληρα κοντέινερ για να φεύγουν τα μαύρα στο εξωτερικό. Μετά μπήκαμε στο ευρώ κι όλα έγιναν πολύ πιο απλά για τους ληστοσυμμορίτες που κυβερνούν τη χώρα όλα αυτά τα χρόνια.

Παρ' όλα αυτά, και παρά την τραγική υποτίμηση της παλιάς δραχμής, το ποσοστό των εξαγωγών επί των εισαγωγών αυξήθηκε την περίοδο 1975-1985 από 44% στο 50%. Με άλλα λόγια, η εγχώρια παραγωγή μπορούσε να υποκαθιστά τις εισαγωγές. Μετά το 1985 και έως το 1995, παρ' όλες τις επιπτώσεις από την ένταξή μας στην ΕΟΚ, το ποσοστό των εξαγωγών επί των εισαγωγών παρέμεινε πάνω κάτω σταθερό στο 45%. 

Από την εποχή Σημίτη και ένταξης της χώρας στην ΕΕ το ποσοστό εξαγωγών επί των εισαγωγών έπεσε στο 35% έως το 2000. Ενώ, με την είσοδο του ευρώ, η εγχώρια παραγωγή κατέρρευσε, με αποτέλεσμα το 2009 το ποσοστό των εξαγωγών επί των εισαγωγών να πέσει στο 29%. Ολοκληρωτική κατάρρευση του εμπορικού ισοζυγίου της χώρας. Με το ευρώ η Ελλάδα κατάντησε - εκτός όλων των άλλων - εμπορική αποικία της Γερμανίας κυρίως και των άλλων μεγάλων οικονομιών της ΕΕ.

Οι επιχειρήσεις λοιπόν, ακόμα και στην παραγωγή, μια χαρά τα κατάφερναν με τους πληθωρισμούς και τις υποτιμήσει της παλιάς δραχμής. Ή τουλάχιστον τα κατάφερναν πολύ καλύτερα από την εποχή του ευρώ και της Ε.Ε.


Πόσο Μάρδας πρέπει να είναι κανείς για να ισχυρίζεται ότι με όλες τις υποτιμήσεις της παλιάς δραχμής και με όλους τους πληθωρισμούς, η ελληνική οικονομία και κοινωνία ήταν σε χειρότερη κατάσταση απ' ότι με το ευρώ; Πολύ Μάρδας! Τόσο Μάρδας που να μην νοιάζεται να λέει συνέχεια μαρδακίες!

http://dimitriskazakis.blogspot.de/2015/07/blog-post_30.html 

Δευτέρα, 10 Αυγούστου 2015

Επιχειρηματίας vs Entrepreneur

Παρατίθενται κάποια χαρακτηριστικά που διακρίνουν τον “επιχειρηματία” και τον “entrepreneur” αντίστοιχα. Προσοχή! Η παράθεση δεν είναι ανταγωνιστική ή μεροληπτική. Μια κοινωνία χρειάζεται και τα δύο είδη για να προοδεύει και να ευημερεί.

Επιχειρηματίας: Προσανατολισμένος στα κέρδη
Entrepreneur: Προσανατολισμένος στον Πελάτη

Επιχειρηματίας: Αποφάσεις βασισμένες στην αποφυγή του ρίσκου
Entrepreneur: Τολμηρός και φιλόδοξος

Επιχειρηματίας: Αντιγράφει υφιστάμενες επιχειρηματικές δραστηριότητες – αγοράζει υφιστάμενες επιχειρήσεις – κληρονομεί την επιχείρηση
Entrepreneur: Συλλαμβάνει μια ιδέα – την οποία μετατρέπει σε επιχείρηση

Επιχειρηματίας: Παραδοσιακός – Πραγματιστής
Entrepreneur: Καινοτόμος – Νεωτεριστής

Επιχειρηματίας: Εργάζεται για την επιχείρηση
Entrepreneur: Η επιχείρηση εργάζεται για το όραμα

Επιχειρηματίας: Δαπάνες για εκπαίδευση των εργαζομένων εστιασμένες σε συγκεκριμένο αντικείμενο, βλέπει την εκπαίδευση ως επένδυση που πρέπει να έχει άμεση ανταπόδοση στα κέρδη
Entrepreneur: Εκπαίδευση για την ανάπτυξη του δυναμικού των εργαζομένων – εστιάζει στην συμμετοχή και την δημιουργικότητα των συνεργατών του, την αναπτύσσει, την αναζητά.

Επιχειρηματίας: Σε σταθερό ή αργά μεταβαλλόμενο περιβάλλον, η επιχείρηση του έχει μακρά διάρκεια ζωής με σταθερή κερδοφορία. Οι εργαζόμενοι παραμένουν για μεγάλα χρονικά διαστήματα.
Entrepreneur: Άγνωστο μέλλον – Καταπληκτικές δυνατότητες προσαρμογής – κάθε αλλαγή είναι μια νέα ευκαιρία για ανάπτυξη – κουράζει τους εργαζόμενους η συνεχή αλλαγή – συχνό φαινόμενο οι παραιτήσεις

Επιχειρηματίας: Ελάχιστος χρόνος για τον ίδιο και την οικογένεια
Entrepreneur: Διαθέτει χρόνο για τον ίδιο και την οικογένεια του

Επιχειρηματίας: Σε συνεχές άγχος – άυπνος πολλές νύχτες
Entrepreneur: Παράδοξα ευτυχισμένος – ενθουσιώδης

Επιχειρηματίας: Προσλήψεις με γνώμονα την παραγωγή περισσότερων κερδών
Entrepreneur: Προσλήψεις με βάση την σύνθεση αποτελεσματικότερης ομάδας

Επιχειρηματίας: Συνήθως μεγαλωμένος σε σταθερό οικογενειακό περιβάλλον – παραδοσιακές σπουδές
Entrepreneur: Συνήθως μεγαλωμένος σε ασταθές οικογενειακό περιβάλλον – δεν τον συγκινούν οι παραδοσιακές σπουδές – πολλές φορές διακόπτει την φοίτηση

Επιχειρηματίας: Λατρεύει τον προγραμματισμό – μισεί την αναστάτωση του προγράμματος
Entrepreneur: Προγραμματίζει έχοντας κατά νου ότι το πρόγραμμα μπορεί να αλλάξει

Τι βλέπεις να σου ταιριάζει; Έχεις καμιά ιδέα πώς μπορεί να μεταφραστεί η λέξη “entrepreneur” στα Ελληνικά; Άσε την πρότασή σου μέσω της φόρμας επικοινωνίας

http://businessdoctor.gr/entrepreneur-ποιος-είναι/